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麥肯錫5步法:助你打贏“人才爭奪戰”

 2020-05-22 00:00:00   華章管理
展望未來,所有的跡象都表明“人才爭奪戰”將會愈演愈烈,正如世界大企業聯合會2016年針對全球CEO的調查所見證的那樣,“吸引并留住頂尖人才”是CEO面臨的首要問題。

烹飪界有一句名言:“好的食材烹調出美味佳肴。”這句話在商界可以拓展為“杰出人才創造偉大成果”,這么多年來確實如此。

假設你成為你所在國家參加世界杯足球比賽球隊的教練,你需要哪些球員?毫無疑問你會選擇那些最有天賦的球員。許多人會覺得無法勝任這個角色而讓賢給其他更好的足球教練。

聰明的讀者無疑會指出,如果是一個沒有天分的廚師,反而會把上好的食材搞得一團糟。相反,許多有才華的廚師能用普通的食材制作出令人驚嘆的美食。

在商界也是如此,就像渡邊捷昭在擔任豐田汽車公司CEO時指出的一樣:“我們用資質一般的員工管理出色的流程,獲得了杰出的成果……我們的競爭對手常常是用杰出的員工管理破碎的流程,獲得了一般(甚至更差)的結果!

我們把人才定義為那些具有天賦技能和天生意愿從而在某些事情上比較擅長的人。顯然,我們中的很多企業在對待人才的時候并沒有做好。

01 為什么重要?大多數公司都沒有做好

人才是寶貴而稀缺的,大多數的領導者對此并不會感到意外。因此人們會認為,在解決如何贏得“人才爭奪戰”時,領導者們相對比較精明。然而事實卻恰恰相反。

高達82%的公司不認為它們應該招募非常出色的人才。而在那些吸引頂尖人才的公司中,只有7%對自己能留住這些人才有信心。

更令人震驚的是,在積極致力于人才相關活動的經理和高管中,只有23%的人認為他們目前的人才獲取和保留策略會真正起到作用!

很多事實表明,這些領導人并不是謙虛—大多數公司根本就不擅長這些東西。蓋洛普(Gallup)2015年的調查報告顯示,超過50%的被調查員工“沒有全情投入”,另有17.2%的員工“心不在焉”。

相關的調查報告稱,73%的員工“正在考慮另一份工作”,43%的員工甚至說相比于一年前,他們更愿意考慮一份新工作。

將上述情況與幾十年來人口統計的信息和經驗結合起來看,他們正處于永遠離開工作場所的過程中,而這種狀態變得更加令人不安。

比如自然資源巨頭英國石油(BP),它的許多最高級的工程師已經成為眾所周知的“機器語者”,這是致敬他們在線維護那些重要、昂貴、容易出故障的設備時的卓越表現。

如果沒有高素質的人才來取代他們,結果可能是災難性的。

嬰兒潮一代退休是一方面,另一方面,頂尖人才變得越稀缺,就會有越來越多做得不夠好的公司發現它們最好的人才被那些好公司選中了。

這種情況可能在未來更甚,因為千禧一代對雇主的忠誠度遠遜于他們的父母。

數據顯示,現在的工人平均每份工作的年限為4.4年,但勞動力市場中最年輕員工的預期工作年限大約是這個數字的一半。

這種人事變更的成本往往被低估了。越是信息密集型或交互密集型的工作,對一個地區生產力的破壞就越大,就越需要把更多的時間和金錢投入到搜尋和入職培訓上,而從你這兒挖走了人才的競爭者就會從對你的戰略、行動和文化的內部了解中獲益更多。

退一步講,為什么人才重要?因為高價值+稀缺+獲取困難,對于一個做對了的企業而言是一個巨大的機會。讓我們來看看要達成這一點需要做些什么。

02 有什么好主意?專注于那5%,他們創造了95%的價值

正如我們所知,人才的重要性并不是一個新的或令人驚訝的概念。我們看到許多公司經歷了一個周期又一個周期的探索,以期在吸引和留住人才方面獲得改善。

對當前的流程進行剖析,并與最佳實踐進行分析比較:確定招聘網絡是否足夠廣泛,是否能確定合適的候選人,是否運用了合適的培育方式。

然而,最終當絕大多數領導者繼續報告他們沒有招聘到有才能的人,同時也不相信他們現行的戰略會改變這一點的時候,就需要進行漸進式的改善。

他們缺少什么?讓我們借用體育傳記電影《盲點》開場的一幕,以美式橄欖球為例。

如果要問誰是一個團隊中收入最高的球員,大多數人會說四分衛,因為他是執行絕大多數比賽的最核心人物。

如果要問誰是薪水第二高的球員,大多數人會說跑衛或外接員,因為他們直接與四分衛一起讓球向前移動。但他們是錯的,薪水第二高的球員是左后衛,一個根本不碰球,在球場上不被人注意的人。

為什么?因為左后衛保護著四分衛遠離他看不到的東西,那些是最有可能讓四分衛受傷的。

這個比喻強調的是并非所有角色都是平等的:人們創造或保護價值的程度不同,而且并非所有人的作用都顯而易見。

海軍絕對應該確保擁有最優秀和最聰明的艦隊指揮他們的核潛艇艦隊,同樣地,他們也應該確保能吸引頂尖人才來擔任IT電力斷供工程師(相當于“左后衛”)的角色,這個角色能防止環境和人類遭受意外災難。

在世界上最大的包裹遞送公司聯合包裹速遞服務公司(UPS),業績不僅與包裹處理程序員有關,還與物流線路工程師有關,他們的細微調整會極大地影響成本和交付時間,規?蛇_數億美元。

在一個資源有限的世界里,我們建議公司將其人才工作重點聚焦在能獲得最佳結果的關鍵少數領域。

要從角色開始,而不是從流程或者具體的人開始。

聽從告誡并選擇正確的戰場并不簡單—需要你理解與特定角色相關的價值創造的真正經濟規則,而這正是你贏得人才戰爭的秘密武器之一。

03 如何實現?遵循5步法則來吸引和留住人才

美國一家重要的公共機構的新領導人上任后,肩負著變革的使命:該部門連續5年未能達成預算,媒體一直忙著報道該機構無能、低效和充斥著官僚氣的故事,士氣空前低落,關鍵人才紛紛離開。這位新領導者覺得她知道什么問題需要解決。

然而問題是,她在組織中找不到人才去完成需要做的事情。

這個問題并沒有快速解決的方法—每個部門都有自己的招聘方式,而所有這些都被滿足眼前需求(下一個月)的惡性循環所消耗。

更糟糕的是,這種流失主要來自于組織不想失去的高績效員工和專業人才。這種狀況必須改變,而且要快!

1. 抱負

一個團隊被授命,用領導的話來說,就是去“修好漏桶,再用你能想到的最好的東西把它裝滿”。

團隊的核心成員從每個部門中挑選出來,加入這個特別任務組迎接挑戰,而且很明確的是,每個部門的領導者都在為一個成功的結果而“共謀”。

團隊的第一步是嚴格地確定人才要求,以使實現5年計劃成為可能。

分析顯示,有兩個關鍵角色需要更多更好的人才:關鍵的總經理職位以及掌握數據分析技能的重要專家。把這種人才“需求”觀點與“供給”觀點相結合,就發現了差異。

高級管理團隊對完整的數據集進行評審,并授權給工作組,如果他們要吸引這樣的人才,就大膽去做。

2. 評估

優先事項確立之后,要對當前形勢進行深入研判。

在目標細分市場中,新員工關心的是什么?相比于新員工的其他選擇,這家公共機構在這些方面是如何看待的?關鍵崗位,人員流失的原因是什么?目前正在采取的方法哪些是有效的,哪些是無效的?

為了回答這些問題和其他問題,研究團隊利用面試技巧,收集了定性方面的數據,然后運行大量的預測分析算法來確定模式,并分析總經理的日程來了解他們的時間是如何分配的,通過這些方式收集定量數據。

結果是非常有啟發性的。

那些價值主張(有意思、有成長提升的機會、有影響、有意義)在很大程度上是切中目標的。

然而,現實并不如宣傳的那樣。

當新員工打電話給前幾年在此就職的朋友時,他們聽聞的都是一個走向“官僚化”的極少或沒有指導的組織。招聘人員意識到了這一點,但他們的動機是把人們招聘進來,因此故意“夸大”崗位角色,以期達到他們的短期目標。

結果是,優秀的人才迅速離開,而另一些人,滿足于安全感和相對較高的薪酬,他們采取了“在崗式離職”的態度—依然領薪,但貢獻甚微。

另一種觀點是,專業職位的候選人的價值主張與其他候選人不同,他們重視更深層次的技術發展,有機會擁有一些“自由”時間去從事特殊的項目,也擁有更加輕松、非正式的環境。

而且他們發現,數據分析專家對“填表”型工作或行政事務缺乏耐心,這很可能是導致人才流失的痛點。

3. 構建

基于評估階段所掌握的情況,工作組建議對高管團隊進行一些改變,設立專才和通才兩種獨立的職業路徑:大事業部總經理的角色要進行調整,這樣他們可以發揮更多的指導作用而非協調作用,通過更小的管理幅度,減少行政管理負擔。

而為數據分析人才提供了一條集中化的路徑,在不同的校園提供更輕松、非正式的活動,并更注重推薦項目。

對于在預測分析顯示出弱點的特定崗位,領導者同意與表現最好的人進行單獨的“一對一”討論,以理解他們的問題,并確定立即采取的一系列行動。

此外,分析顯示有10位至關重要的領導者有意向離職,于是讓他們參與為總經理角色重塑員工價值主張的工作。這不僅取得了更好的工作效果,還起到了挽留的作用,而且對年度繼任計劃和招聘流程做了變革,以使其更加有效。

4. 行動

領導者和高管團隊在溝通和角色建模方面身先士卒,以使目標員工的價值主張在組織中真實、充滿活力。

這家公共機構的新領導人很快就以在每一次績效對話中提出的兩個尖銳問題而聞名:“你最重要的5~7個優先事項是什么?”“你最優秀的5~7個領導人才是誰?”

回答這些問題的人很快就明白了這兩者之間是一場競賽!

為此,該公共機構設立了一個人才辦公室,以確保進度,并定期報告關鍵指標,如聘用的時間和成本、錄取率和人員流失率。這些指標與業務和財務指標一樣被檢視,能夠像管理其他要素一樣嚴格管理人才,對領導者來說就像是呼吸新鮮的空氣。

此外,人才辦公室還開發了一種更全面的人員技術策略,以在簡歷篩選和離職記錄中尋找“隱藏的標簽”。

5. 提升

結果很快開始顯現:員工敬業度上升,流失率下降,特別是在近期的招聘中更為顯著。

士氣提升轉化為校園里日益增長的“嗡嗡”聲,錄取率也開始提高。

領導者及其團隊很快發現了他們這個新戰略的額外收益:員工不僅更快樂、更投入,而且成為強有力的招聘源,積極推薦人才,深度參與其中。

HR通過發起“選擇你最想與誰共事”這樣的活動來有效利用這一新能量,并把最具活力的領導者和專業人才作為關鍵的校園宣講會和職業招聘會的“招聘隊長”。

在這一點上,人才辦公室已經在整個企業里將人才透明制度化:利用一個互動的員工儀表盤,在招聘、質量、匹配度和效率方面制定具體指標。

18個月后,讓所有參與者都高興的是,該組織成功地在公共機構“最佳工作場所”排行榜上提升了近40名,這是登上排行榜以來最大的增幅。

這種公共認可有助于提升組織的聲譽,進一步提高他們獲取所需人才的能力,特別是那些想要尋找合適的工作—生活主張的數據分析師。同時,員工流失率降至歷史最低點,特別是在組織的關鍵管理和專業崗位上。

作為成功的一個最終標志,關于組織的新聞標題不再是螺旋式下跌,而是探討扭轉公司局勢的大膽的新日程表以及領導力。

關于作者:斯科特·凱勒,麥肯錫公司南加州辦公室的高級合伙人、麥肯錫全球組織實踐的領導者。他服務于《財富》100強公司的CEO和頂級團隊,服務內容涉及大規模的績效轉型、文化變革、頂級團隊效率、CEO轉型和領導力培訓。他是麥肯錫變革領袖論壇和高管轉型大師班的聯合創始人和主要講師。

瑪麗·米尼,麥肯錫公司巴黎辦公室的高級合伙人,負責麥肯錫在歐洲的組織實踐。她為歐洲、中東和非洲的許多客戶提供咨詢,重點關注轉型變革、頂級團隊結盟、能力建設、領導力開發、人力資源戰略和績效改進。

本文為“華章管理”首發,內容摘編自《麥肯錫領導力》,機械工業出版社華章公司出版。

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