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面對危機,如何帶出高績效團隊?

  吳剛  2020-04-17 00:00:00   華章管理
正在經歷的復工潮是我們向高績效、更抗壓企業文化進軍的契機。

華章妹說

大部分人對于績效達成的慣有思維是這樣的:績效 = 潛力 + 知識。

你提升自己績效水平的做法是不是也是這樣?這是不是我們想去學習新東西的動力?我們不斷給自己和企業做加法,結果效果如何呢?以下,Enjoy:

01 你的團隊潛能發揮了多少?

在你心目中,你的團隊和企業目前發揮了百分之多少的潛力呢?

這個問題我們在全球范圍內的領導力課程中都會問,國內外也有不少的社會科學研究和商業調研,總的來說這個比例是40%。

那么,剩下的60%在哪里?企業和領導者如何找到并利用這60% 潛力呢? 

我們堅信解鎖這些潛力的關鍵在于企業的領導者。

通常,我們說領導方式和風格有三種:

控制型 —— 不能讓員工有機會犯錯和偷懶,因為一有機會他們就會搞砸

包辦型 —— 什么都搞得定的“好領導”。歸根到底,領導者覺得自己的下屬搞不定

賦能型 —— 引領而不是控制,讓團隊發揮自己的潛力

阻礙團隊突破績效瓶頸的障礙,很可能是領導者的領導方式和風格。賦能型的領導者能夠在工作中激活團隊的潛能,在讓自己更加省心省事省力的前提下能夠讓團隊發揮更高的主人翁責任感。那他們是如何做到的呢?現在讓我們看一個具體的案例。

02 面對危機,
領導者打造高績效的團隊的第一步

現在我們處于危機下的復工期,建議領導者做的第一件事是去與團隊建立工作協議。

工作協議指的是在開始工作之前,團隊成員之間明確大家在一起工作時應該共同遵從的規則,需要特別注意什么,碰到了問題應該如何溝通等。

為什么在當下要做這么一件事呢?

以往我們的工作態勢是大家總是有很多機會聚在一起,見面的時候很多,還時不時有團建活動,心態總體來說都比較正常。哪怕出了問題,領導者和團隊成員在一起面對面的時候總是相對容易解決的。

但疫情之下情況就完全不同了。

我們當下內心有更多的負面壓力留存,工作業績的壓力也變得更大。很多時候還是遠程在家辦公,就算在辦公室里也要保持安全距離,帶著口罩等等。我們很容易從一個團隊變成一座座的孤島。

原來所形成的“規則”很容易變得不再有效。在沒有“規矩”的狀態下做事,哪怕問題暫時還沒有暴露出來,團隊成員之間的工作效率和忠誠度也會受到影響。領導和團隊都會感到:大家工作起來熱情不高、效率不高,好像陷入了泥潭,這里面很大程度是因為沒有建立有效的工作協議。

建立工作協議的好處很多。

在目前的態勢下,可能最有幫助的一條是更好地緩解團隊成員的內在負面情緒,更能夠感覺到我們不只是一個人在戰斗,確保大家能夠在新的工作場景態勢下最大限度地專注在工作產出上。

同時,對領導者個人而言,有了協議領導者對團隊狀態的了解和掌控程度更高,碰到沖突或者有人違反協議時,團隊更有機會自我修正,領導者的工作變得更加輕松有效。

邀請大家思考一下,如果“規則”(工作協議)是老板或者領導一言堂制定的,團隊遵循這些規則的意愿會如何?當你是團隊成員時,對規則中你覺得不合理的內容,你會選擇什么樣的面對方式?當你是領導時,出現團隊成員違反規則,你會想要怎么應對?

我們想象一下就知道,一言堂制定出的規則,團隊成員的承諾感不高,會更有可能不斷想去鉆空子,而領導會有壓力,會不斷地制定新的規則去堵漏,真的就會變成貓和老鼠之間的游戲。

03 有效協議五步法

制定有效的工作協議是有標準流程的。

第一步:領導向團隊提問:“我們在這段時間,應該如何在一起工作,使我們能夠更好的相互支持、相互配合,達成我們的工作目標呢?”

余下的補充問題可以包括:

“我們每個人對自己、對同事和對領導都有什么要求呢?我們需要從同事和領導那里得到什么支持?”

“我們碰到哪些事件會影響到我們的工作節奏?我們應該抱著什么樣的心態去面對這些事件?”

第二步:通過頭腦風暴,領導充分捕捉團隊想法,并引領討論澄清,形成協議初稿:

澄清的問題可以包括:

“這里哪些是適用于個人的?哪些是適用于整個團隊的?”

“有哪些是你覺得需要澄清或者是覺得沒有必要加進來的?”

“”還有哪些是我們覺得有必要但是還沒有被涉及的?”

目的是讓大家充分參與,對每一項協議的內容有發言權和決策權。

第三步:領導補充自己對團隊的要求。

作為領導者你當然有自己的考慮,當然有權利提出自己的要求和需求。然后邀請團隊去看領導者的要求和團隊自己提出來的規則之間有什么可以相互借鑒的地方,哪里需要澄清,團隊是否愿意采納?如果有不同意見的話,差異來源于哪里?有什么可以修訂適應的?

第四步:形成文字化的文檔,正式發布:

這里很重要的一點是要對如何踐行協議進行清晰的定義。

“我們如何充分踐行這份協議?”

“如果這些協議受到了破壞,我們應該如何應對和處理?”

把討論的結果也納入到協議當中。

第五步:定期回顧。

工作環境在變,團隊面臨的挑戰在變,所以要確保協議能夠持續發揮應有作用,就必須進行定期的更新優化。

“我們在過去的時間里,哪些做得好?”

“哪些需要做得更多?哪些需要修訂或者刪減?”

“什么可以讓我們的協作更加有效?”

這五步法的好處是最終形成的規則不是領導強加的,而是團隊自己的。工作協議的主人是員工而不是老板,你可以想想這會給我們的企業運作和工作協同帶來什么樣的改變?

這里面你也許會有一個疑問:萬一領導的要求和團隊的要求有本質上的差別,怎么辦?PCI在過去十幾年在全球范圍內幫助企業建立高績效文化和培養高效工作的個人和團隊。

在我們看到的實踐里,正確走完第一、二步、領導者拿出自己的需求清單的時候,領導的需求和團隊自己的想法至少有85-90%以上是相同的。剩下的一點點通過澄清和討論,絕大多數情況下領導的要求也會被團隊采納,變成他們對自己的要求。

也就是說,當領導者允許團隊充分參與,不再首先把自己的要求強加給團隊時,團隊的責任心就會增強,潛力也自然就會得到更充分的釋放。

形成高效的工作關系需要領導者向賦能型的領導方式和風格轉變,這就要求領導者自身心態的改變,這需要時間,也需要積極的證據來支撐改變的信念。

在疫情復工開始的時候進行工作協議的設定練習,對當下有意義,也會給予領導者改變自己心態所需要的證據,在未來持續幫助領導者向高績效領導力進軍,也可能就是我們的團隊和企業向高績效、更加抗壓、更加有彈性的文化進軍的契機。

關于作者:吳剛,績效咨詢國際(PCI)中國董事總經理

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