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十年企業靠人,百年企業靠治

  筆記俠  2020-03-31 00:00:00   隋政軍
沒有永恒的團隊,只有永恒的方法。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

組織管理

本文優質度:★★★★★+  口感:酸菜魚

筆記君邀您,閱讀前思考:

● 中國餐飲品牌為什么做不到像“肯德基”、“麥當勞”那樣的高度?

● 餐飲行業最好的擴張方式是加盟,但是這種方式適合所有人嗎?

● 要想成為國際品牌,中國餐飲品牌需要從哪些點發力?

今年,因為疫情的影響,中國的餐飲行業走入了一個極為艱苦的冬天。不過好在春天已經降臨,隨著疫情逐漸被控制,各地迎來復工高潮,餐飲行業也在慢慢恢復元氣。

木屋燒烤創始人隋政軍說,他創業的每一年都是如履薄冰。而這次突發的疫情也印證了他的話。他對餐飲行業深刻的思考,在疫情發生后仍然有借鑒意義。

一、學我者生,似我者死
——木屋燒烤為什么不開放加盟?

開放加盟是實現餐飲品牌迅速做大做強的最好的方法之一!奥槔闭T惑”是我們行業里面非常優秀品牌,早有耳聞。木屋燒烤只有16年左右,他們已經有17年多,但是一夜之間貌似有一些危機,我也比較感概,因為他們做的時間比我們長。

16年的創業,我最大的感受是如履薄冰。對我們來說,生存壓力是最大的挑戰。其實,每一年我都搞不清楚,下一年我們是否還活著。

既然開放加盟是餐飲品牌最大做強的最好方法,那我為什么不搞加盟?

其實,加盟最大的外在行為是品牌方要收取別人的加盟費。每年我都不知道明年木屋燒烤是否還活著,那我憑什么收別人的加盟費,而且收加盟費背后的含義是什么?是承諾,承諾別人開加盟店能成功,能賺錢。

加盟費背后最大的效用是所謂的索取和要求,我既然都不知道明年是否還活著,憑什么收別人加盟費、保證金、管理費?這是沒有道理的。

我也覺得加盟是一個非常好的方式,但是它適合什么樣類型的餐飲,還有待研究。我個人認為規模稍微大一點、商業模式相對復雜的餐飲店,實際上是不適合做品牌加盟的。

二、經歷“生死”后得出的經驗

前面的標題叫做“學我者生,似我者死”。印度一個偉大的哲學家奧修說過:知識是別人的經驗,智慧是自己的經驗。

知識與智慧最大的不同是:經驗是自己經歷的,還是從別人那里學來的或者是抄來的。

當時他舉了例子:為什么在這個社會上,真正有智慧的人很少?因為真正有大智慧的人經歷了人生的生與死。

對大多數人來說,經歷生是沒有問題,但是如果經歷死,最大問題是你可能回不來。所以,很少有人能做到經過了死,但還活著的。

一個真正有競爭力的品牌也同樣如此,那些享譽全球,把分店開滿世界的國際知名餐飲品牌都是九死一生過來的。所謂品牌生命力、品牌競爭力,遠遠不止我們所看到的品牌表象,而是那些潛藏的、看不見、摸不著的東西。

真正支撐一個品牌具有根本競爭力的,不是能看到的冰山,而是冰山下面巨大的你看不到的部分。那么,冰山下面有什么呢?

第一個是運管與支持系統;

第二個是人才打造與賦能體系;

第三個是績效評估與激勵機制;

第四個是戰略規劃與組織構建。

支撐前四者的是企業文化。

管理中,最難、最苦的事情就是做好這些方面。

實際上,現在我們有幾個做餐飲的人認認真真思考過這些,并且下決心把這些東西打透做成?以我的了解,很少。

咱們國人有一個最大本事,就是善于走捷徑,怎樣快怎樣來。但是,如果想要真正做成肯德基、麥當勞這種國際化的餐飲品牌,卻沒有完善以上幾方面,無論你現在做多大的夢,目前的生意多好、品牌多紅,都只是曇花一現,支撐不了多久。

三、奮斗16年的三大收獲

在16年的創業歷程中,我有三大收獲:

1.人走是應該的——人才流失

第一大收獲是:人走是應該的。當企業的年度人員流動率低于100%,我覺得是非常成功的。若高于100%,那就是團隊每年換了一遍,餐飲業最大的痛點就是團隊人才的流動率。

這個問題怎樣解決?

我的公司里有個店長,他團隊里面的人老是走,他很頭疼。每次他團隊的人員走后,見到我時他的臉色就跟和他女朋友昨天晚上剛分手一樣,滿臉沮喪,他說團隊成員跟他之間的關系,就跟他的老婆跟他結婚一樣,他希望所有的團隊伙伴是一生一世的關系,只要走他就難受。他想知道怎樣能夠把人留?

后來我跟他說:實際上我開始跟你一樣,但是經過16年自己的打拼,我的感覺是團隊里的人走了是應該的,留下來是不應該的。

我給你分析一下,你成員里面90%的伙伴來的目標是什么?其實就是離開咱們。你也是服務員出身的,你當初為什么來木屋燒烤?難道是想做最優秀的服務員或燒烤師傅嗎?我想不是。


但是為什么來木屋燒烤?也許是你來深圳或者來北京、上海來打工,一直找不到心儀的工作,又已經把所有錢花完了,如果再找不到工作就要露宿街頭了。而從事餐飲業最好的就是當天上班就可以吃飯了,找其他工作還要月底才發工資,所以你要解決當下的生存。

有些人離開,是因為他們只把木屋燒烤當成了跳板,充點血充點電,為下一步找更好的工作先找一個歇腳之處而已。

所以90%的人走了是應該。

剩下的10%,起碼有7%到8%是臥底,因為現在所謂的木屋燒烤品牌知名度。門店里年齡在25歲以上,特別是30歲以上,學習特別認真和勤奮的這些人,基本上都是偷師學藝的臥底者。他們過3個月準會給你一個最完美的離職理由,他家孩子生病了或者老爸病了,要回家了。因為他覺得學得可以了,可以回家開店了,你說這些人走不走?

那么現在還有1%和2%,是立志于在餐飲行業或者是想在木屋燒烤有所成就的,希望能夠在這個平臺能夠有自己的發展,那么這些人能夠甘于在你的麾下做普通的店長嗎?他們的目標都是超過你,而一個店只能有一個店長,所以我說他們走也是應該的。

2.兄弟是靠不住的——兄弟背叛

第二個收獲是:兄弟是靠不住的,F在,我們公司很多的管理人員什么都想靠著兄弟去干,但是我經常跟大家說,老大是被兄弟靠的,沒有哪一個是老大靠兄弟的。如果哪一天,兄弟感覺到你這個老大要靠他了,那就是他要背叛你的時候了。

木屋燒烤創業16年,過往的高管團隊里50%都是我的兄弟,但是其中已經有50%的人離我而去了,你說誰靠得?

3.變壞是常態——人才退化

最后一個收獲是:變壞是常態。

從人的本性來說,高管團隊和核心團隊的退化甚至是變得腐敗,變得能力不像以前,這是必然的。

實現木屋燒烤的夢想,靠人是靠不住的,我覺得自己也靠不住。我經常問自己,你自己能靠得住嗎?拍拍自己的良心,對于99.99%的事情,我都是靠不住的。如果我自己能夠靠得住,早就成為“馬云”、“馬化騰”了。

大家仔細想想看,如果你從生下來就是能靠得住一個人,一個可靠的人,我們今天還會在這里嗎?自己都靠不住,還想靠人才實現自己的美夢,不覺得自己很二嗎?

所以我最后得出結論:這個世界上,最靠不住就是人才。

餐飲業是一個高度依賴人的勞動的密集型行業,那么人才靠不住的背后,還是要思考一下為什么人才靠不?為什么每個人都靠不?

從人性角度,我相信動態的二元人性。我認為每個人都是由天使和魔鬼組成的。以前我經常覺得自己有時候挺齷齪,會有卑鄙的想法。當然我還有天使的一面。隨著條件與環境的變化,這個天使與魔鬼的你,也在不斷變化之中。

我們希望每個人向善,是天使。這不能只靠選擇判斷,而是要去營造一個環境,創造主觀條件,去讓大家都是現出“天使”善的一面,并持續向善。

企業管理的本質,就是建立一個良好的環境和條件,來確保企業的每個成員都能表現出天使的一面,抑制人性惡的一面,包括Boss!

四、建立人才打造的永動機

根據我對人性的理解,對于企業來說,挑選人才、讓人才留下來,這都不是解決人才缺乏和我們行業對于人才剛需矛盾的根本辦法,根本方法是要設立一套機制——一套能夠打造人才的永動機。

企業不止要做到讓不是人才的人變成人才,而且持續讓這些不是人才的人變成人才,這個才是解決問題的根本辦法。解決悖論的方法,就是讓企業有一套能夠持續不斷的讓平凡的人變成企業需要的人才的機制——人才打造永動機。

1.永動機怎么造?

怎樣才能夠把所謂的平凡的人、不是人才的人變成人才?

首先要搞清楚什么是人才。有意愿且有能力的人叫做人才,缺其中一個要素不是人才,缺二個更不是人才。

作為老板或者人力資源部門的HR,他們的職責就是為企業找到既有意愿又有能力的人,或者是去挖既有意愿又有能力的人。他們要想辦法把他們留住并且能夠利用好,這個是HR要去做的。

但我覺得他們做不到。他們的邏輯是把不是人才的人從隊伍里踢出去,沒有能力的人或者是沒有意愿的人就是企業的小白兔,一般的邏輯就是把這些小白兔都干掉。

但是,如果按照這個邏輯,餐飲業99%的人都要被干掉,然后就剩下就我一個人,我自己去烤串嗎?根本不可能。

真正的永動機能夠把兩個個象限里面的要素補齊。缺能力就補能力,沒有意愿就補意愿,既沒有意愿也沒有能力就都補充了。

2.具體怎樣干?

在中國歷史上,最厲害的管理機構就是秦國。在戰國爭霸的整個過程當中,秦國最開始只是在西北邊陲的一個弱小國家,但是最后它卻統一了中國。

為什么秦國能夠統一中國?主要是因為它采用了法家思想,把弱小的國家跟弱小的團隊打造成了一個既有意愿又有能力的軍隊。它最早進行了變法,利用變法后的機制打造了一套人才永動機。

法家思想家中,有一個人叫韓非,他寫的書叫做《韓非子》,第一篇就是《人不可信》,講一個皇帝打江山時,不只是君主一個人打,而是要帶著大家打。韓非子在整本書里講了法術,我的理解就是仗“勢”,依“法”,用“術”。

①勢+術=意愿

什么叫做勢?一個人沒有意愿是因為他沒有目標,勢就是目標,就是人心所向,大勢所趨。

企業有沒有“勢”取決于,你想要的人才、你的伙伴的心里所向,和你所向的東西是不是一樣東西,這個問題不難解決。

我們現在的企業愿景,叫做“百城千店有我一份”。

以前只有四個字,叫做百城千店,這是誰的目標?但這個是我作為老板的目標,和我們員工有什么關系?所以這就是一個沒有勢能的目標。

后面做了小小改變,加了“有我一份”。以前,在朋友圈,只有我在喊。但是自從改成了“百城千店有我一份”之后,經常在我的朋友圈里面看到其他人在發“百城千店有我一份”。

這兩個愿景的本質區別是,一個是企業的愿景,一個是全體員工的愿景。

作為一個企業,你的企業使命、愿景到底是為誰而做?弄清楚這個,企業就會擁有“勢”。

因為,當一個企業大到一定程度,或者你真正有大的夢想要實現時,光靠自己干是不現實的,你必須要所有的伙伴跟你一起去做這個夢。

這個夢體現就是愿景和使命。這是一個企業的根基,如果企業的大廈根基都打造不起來,不管它現在多漂亮,沒有根基,大廈總有一天會倒。

②術:組織方式與激勵機制

最近有人說,只要把股權激勵做好了,企業能做好。同行和我都花了不少錢去打造股權激勵機制,但是干了之后發現,這個事情不靠譜。

因為股權只有100%,分完了之后怎么辦?比如說,股權的總分額就100%,每人可以分1%,有人不滿意,那接下來再來一千人怎樣分呢?而且你分的股權,別人認嗎?

10年前,我第一次聽我們的人力資源老師講股權激勵,我當時認真聽了,下課后我請教教授股權激勵怎樣搞?他很鄙視地看了我一眼說:你搞股權激勵?你家就這么幾家店,現在搞股權激勵是沒有用的,多給員工多發點錢就可以,別搞股權激勵。

在企業的不同階段,不同的伙伴需要的激勵方式不一樣。我們需要為員工鋪設一條夢想大道。美國大部分人都想過安逸生活,但是由于中國兩千多年的儒家思想灌輸,每個中國人都想當皇帝,要像馬化騰、馬云那么風光,所以中國有14億個“皇帝”。

中國最可怕的就是有14億個皇帝在奮斗,這股力量是全世界其他國家沒有的,它的背后是文化力量。實際上每個伙伴都有想當老板的夢想,關鍵是如何把路打通了。但是這條路是漫長的,不是一下子就能實現的,是需要能力和資歷的。

木屋燒烤的分層多維激勵模式,就是把我們的伙伴分成不同的層級,然后針對不同層級的伙伴制定一份符合他們需要的獎勵機制,而不是每個人都給股權這么簡單。

人才培訓系統

木屋燒烤最大的競爭優勢就是運營效率。一家木屋燒烤店鋪,大月收入大概能達到100萬,利潤大概在10萬左右。

我們的運營效率是非常高效的,普通店鋪很難一下子達到跟我們一樣的收益,如果做不到這樣的收益,店鋪要么就是提價,要么就是運營效率跟我們一樣的架構。但是你會虧損,那么怎樣玩才能做到長久的盈利?這個就是關乎運營體系的本質——整個運行邏輯了。

中國的大一統中央集權能夠存在和生存下來,就是因為有中國科舉制度的存在。

為什么說大集團、大企業跟中國大一統帝國有淵源關系,其背后就是人才培訓系統。它是巨大的支撐力量,任何餐飲企業的負責人一定要把這個東西抓好,如果沒有這個東西,光看模式是沒有用的。

對于一個企業,人才培訓系統的本質就是賦能系統。通過機制,讓伙伴有意愿;通過方法和資源,讓伙伴有能力,讓平凡的人變成不平凡的人,做不平凡的事業,過不平凡的生活。這個才是它的真正本質,而不是僅僅為老板賺錢。

五、木屋伙伴職業生涯發展規劃

1.分層多維激勵模式

新入職的伙伴、員工伙伴、基層管理者、中層管理者和高層團隊,他們需要的完全不一樣。

比如說,對新入職的,你可以跟他講:工作一定年限后可以成為我們的合作伙伴,他聽了之后覺得很高興,但是隨著工作時間的增長,他會覺得你在忽悠他為你干活。

那么怎么樣才能成功地激勵員工?

第一個,提升一些工資,別人家的工資是2500,你能不能給3000?現實中的人,不會在乎什么夢想,誰給錢多就去哪里。

第二個,為員工創造友好的環境。因為現在都是00后,他希望得到尊重、認可,這是最基本的。不要把他當成小兵看待,他不喜歡。創造友好的環境就需要多為員工考慮,比如,有些員工之所以到木屋燒烤工作,可能是因為他沒有飯吃、沒有地方住了,這個時候我們的員工餐能不能好一點,住宿能不能溫馨一點?

但是僅僅這樣還不夠,對于人來說,人的欲望跟需求是永無止境的。這些東西在2到3個月之內有效,但是時間久了,他就認為這是應該的,那么這個時候他就成為了員工伙伴,他需要的是更高的收入和獲得足夠的成長。

我相信,分層多維激勵模式對于所有的餐飲同行都是適用的。雖然我們賣的東西不一樣,但是基本需求是一樣的。

2.激勵模式的核心

模式有了,但是真正能激勵到他嗎?

勢能是第一個目標,但是更重要的是它有沒有刺激性。有刺激性的“勢”能夠使不同員工之間要有差距,拉開差距的核心就是重獎重罰,那么這里面最大的考慮就是,重獎你舍得嗎?重罰你敢嗎?你舍不舍得、敢不敢就看你自己。

有了這些東西之后,他還要能干。

韓非子講法術,勢+法=意愿,而法+術=能力。法,就是工作原理;術,就是企業的體系,F在,有餐飲創業者研究自己的運管系統,運管系統本質上就是讓整個企業的資源配置效率達到最高。

勢+術=意愿,法+術=能力,企業永動機就是硬系統+軟系統的結合。

除了企業文化、商業模式、運管系統和激勵機制,以及考慮品牌上面的東西以外,更重要是品牌構建。冰山底下看不見的東西才是更需要關注的,否則,我可以很肯定說,你做大做強的夢想永遠都不可能實現。

所以,人才和好員工是企業創造出來的,不是選擇出來的,更不是你留下來的。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

內容來源:2019年12月4日,由世界中餐業聯合會和紅餐網聯合主辦的2019年中國餐飲品牌力峰會。
分享嘉賓:隋政軍,木屋燒烤創始人。
注:筆記俠作為合作方,經主辦方和講者審閱授權發布。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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